成本中心是指只对成本及费用负责的责任中心。其特点是只考虑成本及费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制，可在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。
成本中心法的考核体系是事先预计（算）各项成本（费用）的控制指标，之后再与实际发生成本（费用）进行比较，分析造成超支或节约的原因，以使预算成本和实际成本的差异降至最低。所以成本中心法的考核指标包括成本(费用)变动额和成本(费用)变动率两项指标。计算公式如下：
成本（费用）变动额＝实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
成本（费用）变动率＝成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%
煤化公司的成本(费用)考核严格执行了上述计算公式。
成本中心法最大的优点是可以有效地控制生产成本，使企业利润最大化。但是，成本中心也有缺点，主要是因为产品质量与生产成本紧密相连，成本指标和质量指标具有线性关系。可能随着成本的不断降低，产品质量也随之降低，这是不争的事实。因此，在绩效考核过程中不能一味地为了降低成本而忽视了产品质量的控制，也不能为了降低生产成本忽视了设备维护保养质量的控制和备品备件采购质量的控制。
煤化公司正在实施的绩效考核采用了成本中心法绩效考核体系，其权重占考核总权重的50%。主要指标包括：产品的可控单位成本、可控单位费用、可控固定费用总额等。经测算，2011年度，焦炭产品的可控成本及费用只占其完全成本的5.2%。虽然所占比例较小，但却是“开源节流，降本增效”的重要目标之一，也是绩效考核的主要依据。对于这些可控成本及费用指标，我们按责任大小和主要控制部门进行了逐级控制和层层分解，并按部门编制了预算定额表。部门和车间在实际操作中只要发生费用就及时登记，做到“日清月结”。每个部门的预算统计人员，将本月已发生的费用与定额数进行对比，随时掌握各项费用的支出情况，均衡使用预算定额，防止费用超支。通过每月定期召开的预算分析会和部门开展的预算分析，各部门对分配的预算定额实施了有效地控制，及时报告和纠正了预算定额执行中出现的问题。在正常生产时，电费、机物料消耗、低值易耗品摊销和油料费等主要控制指标较少发生超标现象，有时还略有盈余。
自绩效考核工作实施以来，由于严格实行了预算定额的分解和控制，取得了较好的成绩，通过不断完善预算定额和优化考核指标，使煤化公司的预算指标不断趋于合理，可操作性也越来越强。同时，通过绩效考核管理，我们也总结出了一些较成功的经验，主要是考核指标的确定必须基本符合生产实际、符合企业管理的现状，具有较强的可操作性。当然，指标的合理性还应当建立在“企业增效，员工增收”的基础上。预算指标是绩效考核的重要依据之一，其合理性对绩效考核工作起着至关重要的作用，高不得也低不得，更不能漏项。指标过高大家再努力也完成不了，所以就不去努力，不去完成，失去了考核的意义。指标过低不经努力就能完成，同样失去了绩效考核的意义。费用预算时漏了项不但无法核算，也无法进行考核兑现。因此，在确定预算指标时，应特别注意以下几个方面的问题：
一是指标的可控制性和可操作性。煤化公司在初期绩效考核实践中，由于经验不足，相当一部分预算指标在模拟考核中未发现问题，但在正式实施后才发现不能有效实施和控制。例如：期间费用中，装焦和装精煤材料费因材料涨价因素造成指标无法控制；车间和部分科室的办公费用因物资分类不合理造成指标无法控制；劳保费用因员工流动性大或不能按期采购造成无法按月核算和控制；制造费中，因油价不断上涨和短途倒运费增加(无预算)造成油料费无法控制；机物料消耗在限产时，随着产量的降低费用不断增加，指标无法控制等等。上述指标在年初确定时应引起预算编制人员的高度重视。
二是有些指标不易实施“月度考核，月度兑现”。如：差旅费、福利费、业务招待费和劳保费等。由于这些费用的支出具有不均衡性，福利费是按节日集中发放的，且具有不可控性；业务招待费也是随季节变化而变化的，劳保费因受不按期供货和人员变动的影响，其支出也是不均衡的。还有差旅费的变化具有不确定性，预计难度较大，其支出也具有不均衡性。这些不确定性对财务核算带来一定的难度，也不便于绩效考核兑现。我们采取的办法是“月度统计，年底兑现”，给被考核部门管理上一定的灵活性和自主权。
三是做到预算指标不漏项。年初确定预算指标时，要充分考虑到可能发生的费用，做到预算指标不漏项。但是，生产经营活动中存在难以预料或不确定的因素，难免会发生预算外支出的费用，应按预算外资金审批流程进行处理。当然，对于在建中的小型工程投入使用后的费用，由于无法准确预算成本及费用，投入使用后可根据实际发生费用，及时追加预算或按预算外资金审批流程处理。
四是预算指标的合理性。目标指标的合理性十分重要，既不能高不可攀，也不能太宽松。指标的确定要留有余地，通过大家的共同努力才能完成，或者是超额完成。如果所制订的考核指标是刚好可以完成，也就是正好不奖不罚，势必造成大家辛辛苦苦一个月，虽然没有处罚也没有奖励。这样的指标不符合“企业增效，员工增收”的绩效考核原则，也不符合“用奖励换来更大的激励”的绩效考核目的。这是需要我们在制订预算指标和进行绩效考核时认真把握的。
五是指标分配的合理性。预算指标的分解应掌握一个原则，即：一个单位确定一个总成本，并在这个基础上给予适当比例的浮动，其他指标由操作部门去确定、去挖潜。如果所有指标都由考核部门去控制，操作部门就显得束手无策，无所适从。应根据产品的制造费用和可控的期间费用下达一个总费用定额，因为这是核心指标，也是关键控制指标，必须由一级考核部门控制。其余分项指标由二级考核部门按车间和部门进行分配，灵活掌握，只要总费用定额不超预算即可。这就是我们常说的关键绩效法。
六是弹性指标的确定。根据生产实际和财务管理的基本原则，对电费、油料费等变化频繁、价格不易确定的机物料消耗费用实行弹性指标法控制是比较符合实际的。即：被考核单位确定消耗指标，再根据弹性指标计算出费用，以便于统计和考核。目前，煤化公司的电费就采用了弹性指标的办法进行核算。
七是凡是签订了劳务外包协议的费用归集。装精煤、装焦炭的费用，由于签订了劳务外包协议，是依据过磅计量数进行结算的，考核单位控制它的意义不大，更不应纳入绩效考核范围。像原煤、草皮煤、外购精煤等原料的卸车费，都归集到原料的采购成本中，并未下达预算定额。
八是限产情况下预算指标的执行。每一项预算指标的来源基于满负荷生产状态下的数据，并依此测算出单位成本和费用，其计算公式为：
单位成本及费用＝实际发生的可控成本及费用÷产品产量
也就是说，所有成本及费用的变化，基本上遵循随产量减少，成本及费用随之增加的反比例关系，反之亦然。
九是洗精煤成本及费用的核算。煤化公司的洗精煤是依据“以销定产”的原则组织生产的，也就是在保证火车发运量的前提下生产。由于洗精煤的产量已能满足火车发运量，破碎精煤的产量很低或不生产。尤其是两种产品由同一条生产线完成，这就造成了很难分清楚两种产品的可控制造费用和期间费用等，给财务核算带来困难，也无法真实地反映生产成本。既然如此，无论是洗精煤还是破碎精煤，都按洗精煤一种产品核算成本及费用是比较符合实际的。
十是“以销定产”状态下的精煤产品如何进行绩效考核，仍需我们进一步探讨。
综上所述，采用成本中心法绩效考核的重点及特点就是成本（费用）的核算，因为它是绩效考核的主要依据，其实施过程中的关键点就是预算指标的准确性和合理性，而且指标的确定还必须符合生产经营的实际，也能为生产经营活动起到促进和激励作用，这就是“管理出效益”的真正意义所在。
