坐在芮欧百货楼上书吧靠窗的位置，正好可以把金碧辉煌的静安寺尽收眼底。
“兰老师，你可真会找地方啊，尽找这些高大上的场所见面??”我刚给自己斟上一杯红茶，Celine就似一阵风坐到了我面前，嘴里连珠炮般感叹道。Celine是我的EMBA校友，最早在外企做了快20年，读完书后开始自己创业，搞了一家咨询公司，专门给民营企业做案子，小日子过得有滋有味。
我一边请她坐下，一边帮忙满上一杯茶，“最近手上的案子做得顺手吗？”
“别提了，”Celine快人快语，“很多在外企已经是基本动作的事儿，拿到民企去推怎么就那么难！这公司跟公司真是不一样，好像被很多看不见摸不着的东西左右着，照样学样真是行不通。就像以前我的老东家摩托罗拉。”
我一听，来了兴趣：“是怎么回事？”
“本来摩托罗拉如日中天，后来有一阵子遇到瓶颈，增长陷入停滞，华尔街天天冲当时的CEO高尔文嚷嚷说，你要学GE的韦尔奇，不做第一，就做第二，否则卖掉退出。但其实当时我们的好几条业务线，尽管并非数一数二，都还挺赚钱的，高尔文下不去手，董事会于是把他赶下台，从外面找来个桑德尔。这位老兄对公司啥感情都没有，下手自然很重，没用几年就把公司不少业务分拆剥离卖掉了，卖来卖去，最后没剩下什么，公司也就垮掉了。”
看着Celine苦大仇深的样子，我不禁乐了起来：“呵呵，你真挺会找原因。不过你确实指出了组织学方面一个十分重要的启示：过去流行对标，谁做得好咱们就学他的样子，照他做事的方法去做，但实际效果并不好，甚至有可能别人的解药是你的毒.药，他吃了救命，你吃了丧命，盲目对标不一定有益啊！”
Celine眉头紧锁：“这是为什么呢？”
“因为知识分为显性知识和隐性知识，显性知识是可以用文字、图表、数字等媒介记录和呈现的，可以通过演讲、培训等形式学习和传播，比如韦尔奇的数一数二战略法则，一度充斥于当时的各种流行理论，属于走红的显性知识。但他为什么提出这个法则，这个法则和GE当时的竞争情境有啥关系，它能获得成功的背后，GE的员工、领导力文化和组织能力等各项要素发挥了哪些作用，这一大堆冰山下的东西，其实是你作为外人看不到、甚至他们自己人也说不清的，这些都属于深藏于一个组织内部的、体量巨大的隐性知识。”
“这和企业的竞争力有啥关系呢？” Celine好奇地问。
“关系太大啦！”我击掌道，“这方面的权威专家是在上世纪九十年代名声大噪的日本管理大师野中郁次郎先生，他极富洞见地指出，组织不应仅是处理信息的集合体，知识创造的能力才是组织真正的核心竞争力，也是集体创新的源头，其中最重要的，就是实现隐性知识向显性知识的系统性转化。”
“我怎么不知道他？” Celine撇嘴道。
“他在著作中主要用日本企业来佐证自己的理论，不幸的是，这些公司从九十年代.开始走下坡路，比如他提到的完美‘超文本组织’夏普，如今都濒临破产了，咱们的郭台铭先生正忙着收购它。”我试着解释，“但这并不能说明他的理论就错了，在我看来，日本公司的衰落更多在于它们是一个封闭体系，不像美国公司那么开放，而在互联网时代，一个开放的知识创造系统显然比封闭系统强大得多。”
“有道理，”Celine点点头，“那企业家在这方面可以做什么呢？”
我沉思片刻道：“首先，企业要创造适合的场域去促动知识的转化，比如谷歌把办公室打扮得很好玩，很刺激，目的就是提供这样的场域；其次，要找到好的互动形式让员工可以跨部门、跨职能去创造知识，我们在不少企业里推动的内部私董会小组，组织10?20人的团队跨界交流，解决系统性难题的模式，也取得了不少成效；最后，要在形成一定的知识成果后，迅速用原型的方式去测试市场反应，看看是否可行，并快速迭代，快速改善和学习，一旦踏准就可实施规模化投入。”
Celine补充说：“我的体会是，老板的导向很重要。如今不少民营老板很好学，看见什么好，回去就找下面的人指示说，你把那个公司的做法照搬过来就行了。结果，今天学东家，明天学西家，把下属整得晕头转向，公司的各项管理措施被冲击得七零八落，完全不成体系。”
“你这是一针见血啊，”我回应道，“这正是由于这些老板没有理解隐性知识的创造规律，只看到别人家那些浮在表面的显性知识，就以为是个宝贝，自己用了一定好。每个组织的场不同，人不同，事不同，人家的再好，也只能借鉴，自家的隐性知识还是要自己去摸索、去创造。不然，核心竞争力培养不起来。”
太阳逐渐西沉，残阳如血，此时的静安寺似一幅油画，静谧无声。我想起它一左一右的两扇寺门上方，一边写着“般若”，即智慧，一边写着“解脱”，意指悟般若，得解脱。对于组织来说，这般若不正是秀藏其中的隐性知识么！
（王建军摘自：世界经理人）
