随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，企业成本管理水平的高低对企业的生存与发展起着至关重要的作用。
企业要想获得竞争优势,首先应树立现代先进的成本管理思想和全面成本管理体系。依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。推行全面成本管理体系（TCM）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。
因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。
内蒙古庆华集团阿拉善庆华矿业科技有限公司是集采矿、选矿和运输等为一体的以铁为主的多金属矿山企业，因而工艺复杂，工序分散，这是矿山生产经营历来出现粗放管理的直接根源，随着矿山的技术进步和现代班组成本核算制度的逐步建立与完善，我们对生产成本信息，提出了越来越高的要求。
成本管理精细化是克服企业管理粗放的必要举措。成本精细化管理，是指在成本管理工作中以精细操作和管理为基本特征，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说成本精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变，它是企业财务管理在理念上的重大转变。
从矿山企业的宏观层面着眼，成本管理的精细化，就是要把企业的成本管理工作渗透到企业管理的不同领域，把企业产品的设计、工艺的制定、设备的规划、原料的供应、劳动力的调配以及产品的销售等各个领域有机地结合起来。使成本管理工作在企业的每一个关键环节都实现有效跟踪与控制。做到“企业的经营活动发展到哪里，企业成本管理的触角就延伸到哪里”。
从矿山企业的微观层面分析，成本管理精细化，就是要把成本管理向工序、向单机核算延伸，从这个意义上讲，成本精细化就是要把产品的每道生产工序的成本核算工作做到位，就是要真实地把矿山生产的各道工序的成本数据核算准确，通过真实的工序成本信息对每个工序的关键环节进行有效的控制。
矿山企业推进成本管理精细化，不是繁琐管理、复杂管理。它的要旨不在于简单地关注细节，片面地注重量化，而是从系统的角度出发，抓住那些既能为客户带来价值，又能给企业带来效益的关键环节，系统地解决经营过程中的各关键环节及其主要控制点在消耗上的匹配性。
成本管理精细化，要求把矿山的各项消耗按工序作业为基础进行成本核算，这种管理程序贯穿于矿山作业管理的全过程。它与传统的成本计算方法的区别主要是，成本核算的切入点从以产品为中心转向以工序作业为中心，达到向矿山经营者提供准确的工序作业成本信息的目的。这就要求深入进行作业调研，了解矿山企业的产品生产流程，收集相关的作业信息，梳理产品的成本流动秩序，找出导致成本发生的因素，明确各个部门对产品成本的管理责任。
成本精细化管理，同时要求矿山的相关管理部门掌握追踪产品在采、选矿形成和成本积累的过程。还要求在日常的管理中，确定工序作业中心。根据各工序间的记录台帐把作业中相同性质的成本归并在一起，按工序作业中心归集费用，披露成本信息，便于决策层、管理层控制作业、评估业绩。
因此，成本管理精细化符合现代化矿山的管理要求，符合现代企业制度的要求，能够有助于从根本上扭转矿山企业财务粗放管理的积习。所以，从一定意义上说，它具有无穷的管理生命力。
矿山企业推行成本精细化管理关键在于统一认识。目前，根据公司近年推行成本精细化管理的经验来看，要想真正做到成本管理精细化，主要精力应放到在企业微观层面上。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的工作态度，是一种精益求精的文化。开展成本管理精细化工作，无疑是一次管理的变革，首先有必要对以下一些问题有一个统一的认识。
第一个问题是成本管理精细化的工作由谁来完成?
这个问题产生自矿山各方面的经营者、管理人员和技术人员，过去一般都认为这项工作是财务部门的事。这种观点很大程度上影响成本管理精细化的展开与深化。因为，成本管理精细化工作是一个系统工程，光靠财务人员独立地去完成是无法实现的。
由于矿山企业现行的成本核算体系一般是按产品的生产系统来归集费用，这就决定了矿山对成本信息的反映仅局限于对每种产品只在投入总量上进行了一个抽象归纳；由于矿山生产的产品有几个品种，每种产品只有经过了很多道的生产工序才能成形，而每道工序在每个生产时段到底花费了多少成本，在以产品为核算对象的成本管理模式下是很难准确回答这个问题的，由于矿山在日常生产中所消耗的材料、备件、电力和其他生产要素都是按工序作业的主体——生产车间来统计的，这里面就有一个直接消耗和间接消耗的划分问题，如果划分不清楚，就不能为决策层提供正确的成本信息，就不利于管理部门制定出正确的成本控制措施。在粗放型的管理体制中，是很难将这个问题划分清楚的。
在集约型的管理体制中，在精细化管理的模式下，对产品成本核算的要求就不一样了，它不但要求要对每种产品的间接费用和直接费用划分得清清楚楚，而且对每种产品在必须经过的每道工序中的投入和产出量都要统计得清清楚楚、对每一个作业系统甚至每台单机在每个作业时段内所产生的功效也都要分析得清清楚楚，要达到这种管理境界，必须依靠各级管理部门、各单位的有关领导、负责工艺流程的设计和运行的工程技术人员、负责设备点检和维护保养的各类工程师和技师、各作业区、各作业段的作业责任人和现场作业者分层面地、分级次地在各自的工作岗位上，根据预先设计好的成本标准去捕捉自身岗位上的管理信息，建立信息台帐，铺设信息传递的管道，以便于各管理单位根据所掌握的信息制定和修订控制生产现场的管理措施，以便于财务人员根据每道工序所反映的投入产出量向矿决策层及时测算出每个生产阶段的量、本、利信息。
第二个问题是如何长期坚持推行全面成本管理精细化工作?
坚持推行全面成本管理精细化，首先要求各单位、各部门要把管理量化到各个生产工序中，量化到各个工作单元中。矿山各个生产工序、各个工作单元必须弄清完成每次作业实际要耗费多少资源，这些资源又是如何实现价值转移的。只有弄清了各个工序向下道工序转移了多少价值，收取了多少价值，才能全面掌握每一个作业为企业创造了多少价值。因此，矿山企业的经营者、管理者必须在实行成本管理精细化这项工作上步调一致，要克服畏难情绪和怕麻烦思想，成本的精细化管理就一定能够在矿山企业开展下去。
以下是矿山企业要有效实施成本精细化管理的主要基础性工作：
首先，矿山各级管理人员都要熟悉生产工艺流程，并制定矿山工艺流程的成本标准。测定各道工序的设备生产能力及其消耗水平、各道工序对工、模具和原材料的消耗水平。同时，要掌握可控成本，要充分把握可控成本在空间与时间上的关系。譬如，在计算选矿成本时，首先要掌握选矿必要的原矿直接成本、粉矿成本（抛废后半产品）、产品等三个工序，每道大工序又要经过分工序，只有在熟悉生产工艺的基础上，在全面了解产品在生产过程中的各项消耗在空间和时间上的变量，才能制定出各个工艺间的标准成本。
其次，抓住主要生产环节，开展精细的成本核算。由于矿山的产品成本的大头在采矿和选矿工序，所以在成本核算中，重点就是要抓住采、选这两个环节，使成本核算沿着这两大环节“精细”下去，直到生产工序不能再分为止。
例如1，如果要得到采矿的成本信息，第一步就要掌握“采准”工序的真实成本数据。而“采准”工序的成本数据又是通过“掘进”和“支护”两道工序的成本组成，为达到成本精细化，对“掘进”的成本核算，要以“掘进”的进尺量为计算依据，统计出每米进尺凿了多少个眼，用了多少吨炸药，用了多少立方的风和出了多少吨碴；对支护的核算，将根据支护方式要分别统计出喷浆量、喷锚、喷锚网、支撑架等的数量。同理，如果要得到选矿的成本信息，必须要掌握每吨精矿消耗了多少吨原矿量，必需要掌握破碎机、球磨机在单位时间内的破矿量和磨矿量是多少吨，破碎机、球磨机的台时耗电量是多少千瓦时。只有得到了这些量的数据，选矿的工序成本才有计算依据。依此类推，逐步深入，算出每道工序的生产成本，再将每道工序的成本信息通过已敷设好的信息管道传递到企业的相关成本管理部门，以便这些管理部门及时做出正确判断，下达管理指令。
例如2，采用公开招、投标法，控制、降低成本。任何一个矿山，每年都有大量的开拓、采矿、探矿工程，尤其是资源即将枯竭或资源接续不好的矿山，探矿工程量更多一些。如何有效地控制工程量科学、合理、严格控制探采工程尤为重要。
纵观整个社会，在工程发包方面，属于卖方市场，即施工队伍多，工程量少。为了能选择一支资质好、信誉度高、价格合理的施工队伍，我们通常采用公开招投标的方式。先以招标条件书的方式，把矿山的基本情况、工程的基本情况和要求及对投标队伍的基本要求通知到各施工队伍。要求各投标的队伍要在一定的时间内，将施工单位的资质、基本情况完整地准备好，并将技术力量、劳动组织、施工设备、流动资金等情况，较详细地在投标书中说明。招标方在收到投标书后，必须按照一定的程序将投标书保管好，确保各单位的投标内容不外泄，以保证招标工作的严肃性。要特别讲的一点是，为了防止标底泄密，我们在总结了多次的经验后，最后采取的办法是：在投标书没有收齐前，招标方不确定工程标底，然后在投标书收齐后，在未打开前，由招标单位的招标领导小组确定标底。这些前期工作做完后，在招标领导小组会议上将所有的投标书打开公布，最后确定1—2家资质好、信誉高、力量强、价格接近标底的队伍。由这几支队伍进一步详细地讲清楚各种情况，并对领导小组提出的问题进行答辩，最后由领导小组以无记名投票或其他的方式确定一支队伍，实现探采工程单价的下降。
采用新的材料供应方式，降低破、磨矿成本。破矿、磨矿材料供应，传统方法是：由矿材料供应部门购买锷板、衬板、钢球等，生产车间领料使用。这样存在以下几个问题：(1)挤占一定的生产流动资金；(2)在保证材料质量上，使用方是被动的，质量波动也较大；(3)材料价格不好控制。要解决这些问题，可采用破、磨矿单位费用承包的方式，即采用招标的方式，把破、磨1t矿石的费用一次性包死，合作期可长可短。材料供应商先无偿地把材料运到矿山，由矿山企业和供应商按双方认可的制度共同保管，每月底根据矿山企业破、磨矿石量，按承包的单价进行结账，按通俗的说法就是“先上车后买票”。采用这种办法，一是可使得材料生产、供应商主动地提高材料质量。因为质量不保证，就不会赚钱，还有可能赔钱；二是不再挤占流动资金，使得流动资金的周转周期缩短了。由于在破、磨矿材料供应方面属于买方市场，因此，经过招标可大幅降低破、磨矿的成本。（我公司还未实行，国内好多大型企业采用这种办法后，破、磨矿成本降低了10％之多）
由此可知，成本精细化管理，就是要以工序为核算单元，通过每个单元的成本信息在相关管理部门间的传递，形成一个有机的管理闭环，有利于管理部门对各环节的成本进行控制。
第三，实行成本“日测制”。加强成本的有效监督必须从每日做起。为了使成本管理精细化工作不流于形式，这就要求矿山企业各级管理人员必须根据各自管理的业务，结合矿山的生产工艺开展攻关创效工作。认真地按采矿、选矿工序对产品成本的实际水平进行日测，揭示实际成本与定额的差异，找出差异产生的原因，及时制定补救措施。成本日测，必须以班组经济核算为基础，必须以单机核算为突破口，其中最重要的是基础工作要跟上，记录的数据要齐全，要真实。
第四，采用“成本倒算法"控制成本。核定生产成本有正算和倒算两种方法。正算法大家都很清楚，不再叙述。正算法是计划经济体制下一种常用方法，在事前只考虑生产过程中所消耗的材料、人工、管理费各种费用，没有考虑市场的变化，需求走向，利润指标的控制是被动的；而“倒算法”则是首先锁定利润指标，利润优先，再根据市场的价格走势、需求走向、原矿的品位，确定产品产量、生产、销售、管理过程中的各项费用。采用“倒算法”，控制选矿成本，积极应对目前铁矿石下行带来的利润空间收窄或亏损现象发生。
第五，整顿库存。正因为企业库存成本存在诸多浪费问题，在企业成本管理中已形成 “库存是万恶之源，必须加以消灭或大幅度减少”的思想。执行整顿的积极意义则为控制库存，防止资金积压。整顿是将放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。
第六，建立高效的信息网络系统。因为成本管理精细化的目标，就是要实现对企业整过经营过程的监控，财务部门需要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、工程等数据信息，形成矿山企业综合数据库，没有高效的信息手段，无论是财务数据还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集、汇总、分析和监控，相关管理部门也就无法为企业决策层提供精确的决策数据。
最后，加强成本的考核力度，建立降耗创效机制。对工序核算汇总的数据要认真分析，这是保证成本管理精细化不流于形式的有效屏障。矿山各部门的管理人员必须以班组为单元都要相互联系地开展成本分析，研究矿山在生产技术，生产工艺，生产组织和经营管理等方面的管理数据，查明影响成本升高或降低的具体原因，正确评价成本业绩。在此基础上，实行奖惩同力的考核制度，引导成本管理向精细化方向深入开展。
