一、集团公司原预算部管理体制存在的问题
每个企业在生产经营和发展过程中都需要不断地进行技术改造，一般较大的技术改造项目委托大的工程咨询公司做设计、概预算、工程监理等服务工作。而小的工程项目就由自己的队伍来干。原预算部就是这种自营的工程咨询队伍。企业的发展要求自营的工程咨询队伍的能力不断强大，服务能力和水平不断提高。但是我们原来的管理体制却制约着自营工程咨询队伍的不断壮大和服务的改善。主要表现在全额拨款的“事业制”管理体制培养了懒人体制，只要与集团公司争到合适的工资待遇，其它的都不重要，工作越少越好；技术水平越低越省事；服务态度无关紧要；甚至可以帮助外部施工单位多挣集团公司的钱。通过调查了解原工程预算部的工作主要存在以下几方面问题：
对工程建设招标的控制价不能及时准确的提供，造成工程后期工作延误及工程合同签订价与工程的实际结算价不准确误差大，给集团公司造成损失；
对工程签证不能及时、有效、准确的跟进核实计算，签证金额多数是大约多少万，数据不明确，有的签证时间长达2-3年才核算报送，因人员的变动或工程已完工而无法进行真实有效的核实计算，签证的金额无法保证其准确性；
不能及时、有效地对已竣工验收的工程进行结算，施工单位长时间不能及时挂账，造成施工人员上访，给集团公司的正常工作和社会声誉造成负面影响；
个别人员工作能力差，不能准确做出工程控制价，往往工程招标价大于或小于招标控制价，不能有效把控商务标，在招标过程中往往被招标单位给予否定，给集团公司造成经济损失；
厂矿多次反映原预算部工作不主动、工作态度不端正，上班时间多数在电脑上做与工作无关的事情，原预算部的业务工作不能踏实有效的开展，在厂矿和集团公司部门间造成不良的影响；
为改变原预算部的管理体制，应对原预算部推向市场进行企业化改革。
二、原集团公司预算部市场化改革的工作思路：
总的思路是：由事转企，逐步“断奶”；内部做起，走向社会 ；技术领先，全面发展；业务精湛，服务更优。
（一）将原工程预算部改制成集团公司下属的子公司性质的“工程咨询事务所”，由企业内部的事业管理单位转变为企业单位，由为企业自身服务转变为全面推向市场，由吃费用转变为挣工资。用三到五年的时间完成改制工作。从明年开始每年拨款费用逐年递减，直至停止拨款。
（二）“工程咨询事务所”的主要工作是为集团公司及分子公司提供工程项目的咨询服务。为明确当事双方相互之间的责任及经济利益，双方以签订经济合同的方式互相约束。在满足集团公司内部需求后，可以走向社会，在市场上承揽业务。
三、主要业务内容
（一）工程方面：集团公司范围内的基建工程、零星工程、临时性立项批准的工程，应工程项目负责人的委托做好工程预算、结（决）算、签证等工作。
（二）生产方面：集团公司委托交办的矿山测量、计量工作、矿建工作量预（结）算等。
（三）设计方面：对年度生产经营计划内基建工程、零星工程以及临时性批准立项的工程项目的设计工作可以由“工程咨询事务所”根据自身的工作能力和业务水平及各厂矿的项目方案的要求组织设计，“工程咨询事务所”依据自身的工作能力，也可以报请集团公司批准委外。
四、发展方向
“工程咨询事务所”今后的发展重点应向煤气化和煤化工领域的技术咨询方面发展，因为今后十到二十年是煤化工大发展的时期，所有涉煤企业都要向煤化工转化，对煤化工领域的咨询业务量需求大增，应该抓住机会在该领域立足、发展壮大。
