今年一月，董事长在总部机关干部述职暨工作总结大会，以及集团2013年工作总结暨2014年工作会议上，两次提到我们的干部员工存在“知识危机、能力危机、激情危机”的问题，给我们集团总部机关干部员工敲响了警钟，也给集团各级管理者提了个醒。
我想我们每个人，无论你有多大年龄，处在哪个专业领域，有多少资历，处在哪个管理层级，都同样面临着“知识危机、能力危机、激情危机”的问题。唯一不同的是我们对知识、能力的诉求不同，但对激情的诉求应该完全是一样的。知识不足可以通过学习来补充，能力不足可以通过工作经验来补齐，但“激情危机”很难通过个人单方面努力能实现，他还需要整个组织共同营造和建立，通过组织管理的积极行动去激发。
激情也有积极和消极之分。消极的激情常常对正常活动具有抑制的作用或引起冲动行为，对工作不利；只有在积极的激情激励下才能发挥正向作用，激发员工克服艰险，攻克难关的正能量。因此，要求激发员工激情的手段和措施应该是积极的。管理者与被管理者之间，员工之间都应该传递积极信号，用正能量相互引导和激发各组织员工的积极激情，给予彼此信任、鼓励和帮助，相互提供工作支持，营造和激发组织成员积极的工作激情，共同实现职业梦想，成就企业辉煌。
而做到这些，公司的管理者是关键。现在我就从管理者责任的角度试图寻找解决集团干部员工“激情危机”的途径和办法。
一、影响激情的内因和外因。
1．激情来源于内在信念。无论是个体还是组织，也不管是正式组织还是非正式组织，都需要相信自己所从事的事业和工作，对未来要充满信心和希望。没有希望的个人，很难有激情地生活；没有希望的组织，同样也很难达到事业顶峰。
2．影响组织信念的是组织领导人。在组织体系中，无论组织大小，都会有领导人。每个层级的领导人都是组织的灵魂，是组织的精神支柱。领导人没有目标，组织内工作激情就少，传递给组织的正能量就少，带领大家正确面对组织困境和问题的难度就大，解决组织中的冲突和矛盾的能力就差，较难经历市场竞争和挑战。没有激情的管理者也很难得到组织成员的认可、信任和追随。
3．影响组织成员信念的是领导的关注与认可。对组织成员而言，他要相信代表组织的领导能带领大家实现个人梦想和接近组织愿景，才能有价值体现的机会。而做不到这点，责任多半在于我们组织内部，在于代表组织的领导人或者说是管理者。组织成员所期望得到的关注与认可，通常表现在领导人是否认真倾心他们的想法，了解他们的能力，满足他们的诉求。领导人要为他们建立组织愿景，给予他们信任和放权，引导他们的思想，指导他们的行动，给他们有力的精神支撑，正向激发他们工作的激情。反之，消极激情就容易被蔓延或激发。
4．培养组织信念，建立组织信心，是管理者的责任。信念和信心是建立激情的基础。培养组织信念，建立组织信心，是我们每位管理者义无反顾的责任。我们每位管理者都要学习管理学知识，懂得适度放权和授权，给予组织成员信任，放手组织成员工作，并鼓励他们勇挑重担，克服阻力，战胜困难，激发他们的斗志、勇气和信心。
5．懂得授权，学会放权是帮助组织成员建立激情的基础。懂得授权，学会放权不是管理的全部内容，但却是帮助组织成员建立信心，激发工作激情的基础。
二、管理是实现管理目标的动态过程。
管理的五项基本职能是计划、组织、指挥、协调和控制。这是管理过程学派的代表亨利•法约尔在其名著《工业管理与一般管理》中提出的。在亨利看来，“管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成”。二战后，他的继承者孔茨(Koontz)将这一理论推广、发扬并使其风行全球，使大多数管理学者接受并认同了管理过程学派。
我也赞成管理是一个动态过程的观点。在我看来，管理是管理者通过计划、组织、指挥、协调和控制等行动确保组织目标实现的动态过程。越是基层的管理者，事务性或者说业务性工作就越多，而管理工作相对较少。反之，越是高层的管理者，其事务性工作就相对较少，而计划、组织、指挥、协调与控制等管理工作就相对更多。
因此，我在内蒙古庆华集团2013年度QC成果发布会上，通过管理学知识的宣讲告诉最基层的技术人员，他们也是管理者，也要学习管理学知识。当内蒙古庆华集团煤化公司的一位技术人员向我求证，他是否被称之为管理者时，我欣喜地说：“你的问题提得非常好，也很有代表性，我相信在场的许多技术人员和基层员工都有你这样的疑惑。通过管理学定义，我们知道管理主体（管理者）是通过对人、财、物、事等一项或多项管理对象，实施单一或综合管理行动，而实现管理目标的人。基层员工受行政位阶的限制，其负责管理的对象相对较为单一，但同样需要经过计划、组织、协调、指挥和控制等管理过程，实现管理目标，符合管理学理论中管理主体（管理者）的定义要求，是当然的管理者。”
与位阶较低的管理者相比，位阶越高的管理者更多地是目标设定、任务分解和权责下放。这就要求位阶较高的管理者要懂得授权，学会放权。否则，他将被事务性工作缠身而偏离其职责重心。
三、学会放权之前要懂得信任的重要性。
尽管多数管理者都明白，向下放权好处多多，但真要授权时却也放心不下，总是顾虑重重。究其根源是不自信，主要体现在对自己的控制力、对组织制度以及对下属工作能力等几个方面的不信任。具体而言，有以下7个方面的表现。
1．担心自己失去控制。企业中的管理者们已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放属下手中，他们担心会因此而失去控制力，担心自己的地位受到威胁，甚至可能会感觉到他们即将失去工作。
著名领导力专家梁开广博士认为：“作为领导，应该亲自去做那些有战略意义、不能完全授权的事，比如重要客户、公司长期发展战略、接班人问题、财务、融资、长期激励机制、公司运营机制等这些决定公司成功，组织发展前景的关键要素。做好这些事情，管理者的地位不仅不会受到影响，反而会更加牢固。”
2．担心失去工作的乐趣。一些管理者认为，按照自己的意志设定工作目标，制定工作计划后，通过不懈的努力，实现工作目标，能充分享受自己工作的过程，还能满足自己的成就感。如果自己设定好工作目标后，交给下属去完成，自己价值就得不到体现了。
他们是忘了自己的管理者角色，不明白业务与管理的区别，不了解高层管理与中层管理的职责定位。
3．担心失去功劳，又害怕承担责任。个别管理者担心工作授予给下属完成后，功劳会被下属抢走；而下属没能完成好工作时，自己却有可能被追究责任。如其担惊受怕，还不如自己亲自做，更省心也更有把握。
管理者，尤其是高层管理者，一定要明白自己的职责，不是事事都需要自己亲力亲为。管理者也有局限性，既使份内之事是自己的专业，了解流程和操作技巧，也要放权交给下属去完成。既给下属提供了锻炼的机会，也为自己腾出了许多处理决策性工作的时间。如果事事都自己来做，那还用配备下属干什么？
4．担心时间不够用。个别管理者认为，与其花许多时间去向下属解释工作，指导他们如何工作，还不如自己直接做算了。他们总感觉时间太少，没精力也没时间去教会下属办事，所以宁可自己多辛苦些，也不愿意把工作交给下属。
我的一位在央企任总法律顾问的同学曾经说过，“刚就任高管职务时，时常犯类似错误。总认为和下属解释工作意义，讨论工作方案，传授工作方法，太费时间，大会小会开了一个遍，也未必能很好理解工作目标；既便是统一了工作思想，明确了工作目标，我也还担心他们做不到位，时常过问工作细节和步骤。属下对我的做法很不满意，我自己也被这些事务工作缠身，忙得没有时间制定战略、规划、计划和方案，领导不满意，下属不理解，自己还筋疲力尽，整天忙得团团转。”
5．认为自己做会更好。一位资深人力资源总监告诉我，作为管理者，我们确实可以做很多事，但我们不可能把所有的事情都做完，精力、能力毕竟是有限的。尽管现在自己亲自动手可以做得比别人好，但是如果能够教会下属，你会发现他们也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。
6．担心下属做不好。这类管理者总是担心下属不能充分理解自己的工作要求和工作目标，怕他们拿着权力做错事！
由于信息的不对称，员工往往不能真正理解他们被授权后所要达到的工作目标。但只要多沟通，这种情况是完全可以避免。这要求我们的管理者，在下属不能充分理解授权目标时，不能轻易授权；但如果一旦决定授权，就应该在事前、事中加强沟通了解，定期听取工作汇报，掌握授权事项的进度，及时发现并帮助他们解决遇到的困难和问题。
7．担心下属越权。现实工作中，确实是会有些下属，能力很强，脑子挺活，一旦获得授权，就会自作主张，越权或者滥用授权。如果企业有完善授权制度，自己对组织制度有足够的信心，相信不难划清越权的责任，国家法律、法规和公司规章制度自然会对其越权行为进行惩罚。管理者不能因噎废食而放弃正常的管理行为。
因此，我要说管理者放权之前要放心，而放心的前提是知人善任。除非你当初选错了人，认为他不是组织所需要的人，你可直接解聘他，否则，你就有责任培养他们，给他们展示才华的机会，而不是留着他没有兴趣缺乏激情的事情。
我们每个人都可能是管理者，同时又是被管理者。当你面对上级不放手、不授权、不让你独自完成你专业工作时，你会怎么想？郁闷、苦恼和寂寞，整天琢磨着如何改变边缘化的现状，再有激情的人也会被现实打磨得没了棱角。有能力、有梦想的员工，会毅然选择离职；而留下的要么是“忍者神龟”，有超强的耐心，要么就是“混世魔王”，无能之辈。
总之，管理是门学问，“正确的管理能激发组织成员积极工作的激情”。虽然没有完全可照搬的管理理论和管理方法，但有许多可借鉴的管理经验值得我们去学习。
按照中共中央办公厅《关于培养和践行社会主义核心价值观的意见》要求，各级管理者培育和践行社会主义核心价值观，坚持以人为本，尊重员工主体地位，关注员工利益诉求和价值愿望，促进庆华人的全面发展；了解员工，区分层次，做好定位，加强分类分级指导，找准与员工思想的共鸣点、与员工利益的交汇点；积极推进理念创新、手段创新和基层工作创新，增强组织的吸引力和感染力，给员工归属感，荣誉感和成就感，帮助员工成长也就帮助了自己进步。
