总部法律事务部经理江泽利——如何激发员工工作激情

来源: 北京总部
编辑: 黄魏
发布时间: 2014-05-05
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    今年一月,董事长在总部机关干部述职暨工作总结大会,以及集团2013年工作总结暨2014年工作会议上,两次提到我们的干部员工存在“知识危机、能力危机、激情危机”的问题,给我们集团总部机关干部员工敲响了警钟,也给集团各级管理者提了个醒。
    我想我们每个人,无论你有多大年龄,处在哪个专业领域,有多少资历,处在哪个管理层级,都同样面临着“知识危机、能力危机、激情危机”的问题。唯一不同的是我们对知识、能力的诉求不同,但对激情的诉求应该完全是一样的。知识不足可以通过学习来补充,能力不足可以通过工作经验来补齐,但“激情危机”很难通过个人单方面努力能实现,他还需要整个组织共同营造和建立,通过组织管理的积极行动去激发。
    激情也有积极和消极之分。消极的激情常常对正常活动具有抑制的作用或引起冲动行为,对工作不利;只有在积极的激情激励下才能发挥正向作用,激发员工克服艰险,攻克难关的正能量。因此,要求激发员工激情的手段和措施应该是积极的。管理者与被管理者之间,员工之间都应该传递积极信号,用正能量相互引导和激发各组织员工的积极激情,给予彼此信任、鼓励和帮助,相互提供工作支持,营造和激发组织成员积极的工作激情,共同实现职业梦想,成就企业辉煌。
    而做到这些,公司的管理者是关键。现在我就从管理者责任的角度试图寻找解决集团干部员工“激情危机”的途径和办法。
    一、影响激情的内因和外因。
    1.激情来源于内在信念。无论是个体还是组织,也不管是正式组织还是非正式组织,都需要相信自己所从事的事业和工作,对未来要充满信心和希望。没有希望的个人,很难有激情地生活;没有希望的组织,同样也很难达到事业顶峰。
    2.影响组织信念的是组织领导人。在组织体系中,无论组织大小,都会有领导人。每个层级的领导人都是组织的灵魂,是组织的精神支柱。领导人没有目标,组织内工作激情就少,传递给组织的正能量就少,带领大家正确面对组织困境和问题的难度就大,解决组织中的冲突和矛盾的能力就差,较难经历市场竞争和挑战。没有激情的管理者也很难得到组织成员的认可、信任和追随。
    3.影响组织成员信念的是领导的关注与认可。对组织成员而言,他要相信代表组织的领导能带领大家实现个人梦想和接近组织愿景,才能有价值体现的机会。而做不到这点,责任多半在于我们组织内部,在于代表组织的领导人或者说是管理者。组织成员所期望得到的关注与认可,通常表现在领导人是否认真倾心他们的想法,了解他们的能力,满足他们的诉求。领导人要为他们建立组织愿景,给予他们信任和放权,引导他们的思想,指导他们的行动,给他们有力的精神支撑,正向激发他们工作的激情。反之,消极激情就容易被蔓延或激发。
    4.培养组织信念,建立组织信心,是管理者的责任。信念和信心是建立激情的基础。培养组织信念,建立组织信心,是我们每位管理者义无反顾的责任。我们每位管理者都要学习管理学知识,懂得适度放权和授权,给予组织成员信任,放手组织成员工作,并鼓励他们勇挑重担,克服阻力,战胜困难,激发他们的斗志、勇气和信心。
    5.懂得授权,学会放权是帮助组织成员建立激情的基础。懂得授权,学会放权不是管理的全部内容,但却是帮助组织成员建立信心,激发工作激情的基础。
    二、管理是实现管理目标的动态过程。
    管理的五项基本职能是计划、组织、指挥、协调和控制。这是管理过程学派的代表亨利•法约尔在其名著《工业管理与一般管理》中提出的。在亨利看来,“管理是所有的人类组织都有的一种活动,这种活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成”。二战后,他的继承者孔茨(Koontz)将这一理论推广、发扬并使其风行全球,使大多数管理学者接受并认同了管理过程学派。
    我也赞成管理是一个动态过程的观点。在我看来,管理是管理者通过计划、组织、指挥、协调和控制等行动确保组织目标实现的动态过程。越是基层的管理者,事务性或者说业务性工作就越多,而管理工作相对较少。反之,越是高层的管理者,其事务性工作就相对较少,而计划、组织、指挥、协调与控制等管理工作就相对更多。
    因此,我在内蒙古庆华集团2013年度QC成果发布会上,通过管理学知识的宣讲告诉最基层的技术人员,他们也是管理者,也要学习管理学知识。当内蒙古庆华集团煤化公司的一位技术人员向我求证,他是否被称之为管理者时,我欣喜地说:“你的问题提得非常好,也很有代表性,我相信在场的许多技术人员和基层员工都有你这样的疑惑。通过管理学定义,我们知道管理主体(管理者)是通过对人、财、物、事等一项或多项管理对象,实施单一或综合管理行动,而实现管理目标的人。基层员工受行政位阶的限制,其负责管理的对象相对较为单一,但同样需要经过计划、组织、协调、指挥和控制等管理过程,实现管理目标,符合管理学理论中管理主体(管理者)的定义要求,是当然的管理者。”
    与位阶较低的管理者相比,位阶越高的管理者更多地是目标设定、任务分解和权责下放。这就要求位阶较高的管理者要懂得授权,学会放权。否则,他将被事务性工作缠身而偏离其职责重心。
    三、学会放权之前要懂得信任的重要性。
    尽管多数管理者都明白,向下放权好处多多,但真要授权时却也放心不下,总是顾虑重重。究其根源是不自信,主要体现在对自己的控制力、对组织制度以及对下属工作能力等几个方面的不信任。具体而言,有以下7个方面的表现。
    1.担心自己失去控制。企业中的管理者们已经习惯了拥有决策制定权,而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放属下手中,他们担心会因此而失去控制力,担心自己的地位受到威胁,甚至可能会感觉到他们即将失去工作。
    著名领导力专家梁开广博士认为:“作为领导,应该亲自去做那些有战略意义、不能完全授权的事,比如重要客户、公司长期发展战略、接班人问题、财务、融资、长期激励机制、公司运营机制等这些决定公司成功,组织发展前景的关键要素。做好这些事情,管理者的地位不仅不会受到影响,反而会更加牢固。”
    2.担心失去工作的乐趣。一些管理者认为,按照自己的意志设定工作目标,制定工作计划后,通过不懈的努力,实现工作目标,能充分享受自己工作的过程,还能满足自己的成就感。如果自己设定好工作目标后,交给下属去完成,自己价值就得不到体现了。
    他们是忘了自己的管理者角色,不明白业务与管理的区别,不了解高层管理与中层管理的职责定位。
    3.担心失去功劳,又害怕承担责任。个别管理者担心工作授予给下属完成后,功劳会被下属抢走;而下属没能完成好工作时,自己却有可能被追究责任。如其担惊受怕,还不如自己亲自做,更省心也更有把握。
    管理者,尤其是高层管理者,一定要明白自己的职责,不是事事都需要自己亲力亲为。管理者也有局限性,既使份内之事是自己的专业,了解流程和操作技巧,也要放权交给下属去完成。既给下属提供了锻炼的机会,也为自己腾出了许多处理决策性工作的时间。如果事事都自己来做,那还用配备下属干什么?
    4.担心时间不够用。个别管理者认为,与其花许多时间去向下属解释工作,指导他们如何工作,还不如自己直接做算了。他们总感觉时间太少,没精力也没时间去教会下属办事,所以宁可自己多辛苦些,也不愿意把工作交给下属。
    我的一位在央企任总法律顾问的同学曾经说过,“刚就任高管职务时,时常犯类似错误。总认为和下属解释工作意义,讨论工作方案,传授工作方法,太费时间,大会小会开了一个遍,也未必能很好理解工作目标;既便是统一了工作思想,明确了工作目标,我也还担心他们做不到位,时常过问工作细节和步骤。属下对我的做法很不满意,我自己也被这些事务工作缠身,忙得没有时间制定战略、规划、计划和方案,领导不满意,下属不理解,自己还筋疲力尽,整天忙得团团转。”
    5.认为自己做会更好。一位资深人力资源总监告诉我,作为管理者,我们确实可以做很多事,但我们不可能把所有的事情都做完,精力、能力毕竟是有限的。尽管现在自己亲自动手可以做得比别人好,但是如果能够教会下属,你会发现他们也可以做得和你一样好,甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活,但以后他们会为你节省几十、几百个小时,让你有空做更多的更深入的思考,以促成你在事业上的更大发展。
    6.担心下属做不好。这类管理者总是担心下属不能充分理解自己的工作要求和工作目标,怕他们拿着权力做错事!
    由于信息的不对称,员工往往不能真正理解他们被授权后所要达到的工作目标。但只要多沟通,这种情况是完全可以避免。这要求我们的管理者,在下属不能充分理解授权目标时,不能轻易授权;但如果一旦决定授权,就应该在事前、事中加强沟通了解,定期听取工作汇报,掌握授权事项的进度,及时发现并帮助他们解决遇到的困难和问题。
    7.担心下属越权。现实工作中,确实是会有些下属,能力很强,脑子挺活,一旦获得授权,就会自作主张,越权或者滥用授权。如果企业有完善授权制度,自己对组织制度有足够的信心,相信不难划清越权的责任,国家法律、法规和公司规章制度自然会对其越权行为进行惩罚。管理者不能因噎废食而放弃正常的管理行为。
    因此,我要说管理者放权之前要放心,而放心的前提是知人善任。除非你当初选错了人,认为他不是组织所需要的人,你可直接解聘他,否则,你就有责任培养他们,给他们展示才华的机会,而不是留着他没有兴趣缺乏激情的事情。
    我们每个人都可能是管理者,同时又是被管理者。当你面对上级不放手、不授权、不让你独自完成你专业工作时,你会怎么想?郁闷、苦恼和寂寞,整天琢磨着如何改变边缘化的现状,再有激情的人也会被现实打磨得没了棱角。有能力、有梦想的员工,会毅然选择离职;而留下的要么是“忍者神龟”,有超强的耐心,要么就是“混世魔王”,无能之辈。
    总之,管理是门学问,“正确的管理能激发组织成员积极工作的激情”。虽然没有完全可照搬的管理理论和管理方法,但有许多可借鉴的管理经验值得我们去学习。
    按照中共中央办公厅《关于培养和践行社会主义核心价值观的意见》要求,各级管理者培育和践行社会主义核心价值观,坚持以人为本,尊重员工主体地位,关注员工利益诉求和价值愿望,促进庆华人的全面发展;了解员工,区分层次,做好定位,加强分类分级指导,找准与员工思想的共鸣点、与员工利益的交汇点;积极推进理念创新、手段创新和基层工作创新,增强组织的吸引力和感染力,给员工归属感,荣誉感和成就感,帮助员工成长也就帮助了自己进步。