“留下还是离开？”这几天，王飞(化名)的心情早已跌入谷底，在单位即将被重组面临重新选择之际，他几乎每天都这样反问自己。
王飞四年前进入大唐国际发电公司，工作一直有条不紊。直到公司开始涉足煤化工业务，他的工作便开始发生变化，从电力口直接跳进了煤化工。“当时觉得煤化工前景好，能挣大钱，毕竟是公司的核心项目之一。”他告诉金银岛财经。
众所周知，煤化工从来都是煤炭产业的一块肥肉，产业链的延伸可能意味着更多盈利。
在所有发电央企中，大唐是较早涉足煤化工领域并有实质行动的。
目前大唐集团共有内蒙古多伦煤制聚丙烯、克什克腾煤制天然气和辽宁阜新煤制天然气三大项目。其中，设计年产46万吨聚丙烯的多伦项目，可以称得上是“明星项目”。它是国内煤化工产业烯烃类(MTP)示范性项目，也是全球首例大规模利用低热值褐煤生产聚丙烯的示范项目。
但让王飞万万没想到的是，新工作熟悉没多久，便遭受致命一击。7月7日，大唐国际发电公司发布公告，其与中国国新控股有限责任公司签署了《煤化工及相关项目重组框架协议》，拟就其煤化工板块及相关项目进行重组。
根据该协议，重组项目几乎完全覆盖了大唐所有煤化工业务。此前，在大唐发电2013年的年报中则披露，煤化工业务经常性税前亏损达22亿元。
消息一出，立刻在业界掀起了轩然大波。在煤化工领域打拼近十年，投资不菲，项目进展却一直磕磕绊绊，大唐煤化工业务的发展并不如预期那样顺利，给公司带来了沉重的财务负担。
“这对大唐是好事，甩了包袱。但对那些离开电力口到煤化工的人来说前途就不知道是喜是忧了。”一位大唐内部员工告诉金银岛财经。这也正是王飞的担忧所在。
至此，大唐集团在发展自己新的支柱产业——煤制天然气和新型煤化工5年后，终于下定决心要否定自己原先的战略，将这个还没有发展起来的业务彻底剥离出去。
“没想到会出现这种局面。”这既是大唐内部人士的感慨，也是王飞无解的困惑。
今年以来，电力企业重组煤化工业务的案例已经屡见不鲜。其中，国电电力控股子公司国电英力特能源化工集团股份有限公司拟将所持有的国电中国石化宁夏能源化工有限公司45%的股权，以25.93亿元的价格转让给中国石化长城能源化工有限公司，并同时转让两个煤矿的探矿权。华能集团也暂停了煤化工业务的投资，希望在此领域引进民资，减缓煤化工的投资压力。
至少从目前看来，发电集团在煤化工领域的跨界发展难言成功。在煤化工领域投入最大、布局最广的大唐集团也为此付出了沉重代价。
“搞电是一流的，就能搞好煤化工？”对于电力企业来说，煤化工究竟是其无法玩转的跨界领域，还是形势倒逼的无奈之举？
逼上梁山
电力企业搞煤化工心里都没底。除了技术、人才等因素限制之外，庞大的资金投入和建设周期更是成为横亘在电力大佬面前的一座大山。但是，为什么电力企业仍愿意为此下注？
2005年以来，我国电力行业的发展面临越来越大的挑战。火电产能全面过剩，节能减排压力进一步加大，发电成本居高不下，行业面临全面亏损的困局。而发展电力又离不开煤炭，因此“拿煤”是电力企业发展的内在需求。而要拿煤矿，地方政府开出的前提条件就是必须按一定比例就地转化。于是，电力企业被“逼上梁山”发展煤化工。
“我们公司是在2010年拿煤炭资源时被带进了煤化工领域。”中国华电集团公司煤炭部经济运营处副处长董建立表示，2010年华电集团因为拿煤“被化工”了4个煤化工项目。
中国国电集团煤化工部赵丽梅也表示，国电集团发展煤化工实属迫不得已。2008年、2009年国电集团先后拿到200亿吨的煤矿，配套了6个煤化工项目。2012年，国电集团形成了6000万吨煤炭产能和6个煤化工项目，于是国电集团干脆成立了煤化工产业部，干起了煤化工。
“我们发展煤化工也是不得已而为之。为了掌握煤炭资源，按照地方政府的要求，我们必须进行煤炭的就地转化，且地方政府对转化的比例越来越高，原来是1:0.5，现在要求1:1了。”中国电力投资集团公司高新产业部煤化工处处长米文珍坦言。
大唐也是典型的因煤资源而“被化工”的代表。公司在某省区先后上马了一个46万吨/年的煤制聚丙烯项目和一个40亿立方米/年的煤制天然气项目，项目总投资数百亿元，是为了拿到某地一个70亿吨储量的褐煤矿。
近几年，电力巨头频频涉足煤化工，而业绩大多不尽如人意。中国华能集团煤炭部经济运营处副处长刘宇表示，国内各大电力集团正在吸取经验教训，对延伸发展煤化工的态度渐趋理性。
谁该反思
在煤电博弈多年的大背景下，对于电力企业发展煤化工，煤炭企业显然有话要说。
全国政协委员、中国中煤能源集团公司原总经理经天亮曾在提案中表示，应限制电力企业发展新型煤化工。原因是有的电力企业以搞煤化工为借口，抢占煤炭资源。甚至有的地方政府推波助澜，进一步加剧了煤炭企业与电力企业的竞争。
但是，电力企业发展煤化工对当地的经济和就业是有好处的，这是当地政府愿意看到的。至于煤化工效益如何，电力企业能不能从中赚到钱，很多地方政府并不关心。
那么，大唐煤化工的失败到底错在哪里，政府和企业，谁又该进行反思？
对此，知本咨询集团执行董事、总经理刘斌表示，通过实践表明，大部分国际电力企业集团都走上了“双能源”战略的模式。所谓双能源，一是电力，二是天然气，很多企业集团都凭借自己在电力供应渠道和网络的经验，同时建立起了天然气的供应业务，并且最终让这两种业务共同支持集团的发展。从这一战略思路来讲，大唐集团作出的战略决策并没有错。
其次，作为电力最重要成本的煤炭，却是一个充分市场化的产品，并且在过去的十年中出现了惊人的价格上涨，所有电力公司的成本，都大幅度提高。出于对成本可控性的考虑，也出于对煤炭盈利的渴望，电力公司出手投资煤炭，就成为一个符合逻辑产业的发展模式。
战略没有问题，那为何马失前蹄？“跨界发展不够专业，盘子太大失去控制，体制不适应是根源。”业内直言大唐的失败是上述原因所致。“说白了还是没搞清楚我是一家电力公司，还是一家能源化工企业？”刘斌坦言，大唐定位模糊最终导致一些决策点的不准确。
至于盘子太大，刘斌认为，在煤化工这样一个前沿的领域一下子投资布局了3~4个大型项目，并且基本上同时推进，这样的速度很可能将自己变成“先烈”。
反观神华集团，被公认为目前跨界发展煤化工最成功的企业，其鄂尔多斯煤制油、包头煤制烯烃、宁煤煤制烯烃项目商业运营以来，经济效益良好。究其原因，神华内部给出了五点经验，一是决策层高度重视；二是借助资源优势；三是积累了一定的技术优势；四是较早重视专业人才的引进与培养；五是具有一定的资金优势。
也有人持不同意见。一位不愿具名的业内人士表示，大唐的症结在于管理而非技术，包括项目整体规划管理和实际操作设备的方面。同样是跨行业，从电力行业跨到煤化工的大唐集团逊色于从煤炭行业跨进煤化工的神华集团的，是专业人才的匮乏以及管理调度不善。神华有专门的煤化工研究院，网罗了来自各地的专业人才。而大唐煤化工地理条件恶劣，又缺少优势条件吸引，进而导致人员更替频繁、人才流失严重，不利于设备投产的连贯性。
