随着集团公司全面预算管理工作不断深化，目前如何进一步强化预算控制的力度，已成为我公司全面预算管理工作推进中所面临的重大课题，本文主要从如何有效地提高集团全面预算管理控制能力入手，进一步阐述预算控制在全面预算管理工作中的必要性。
一、目前集团公司全面预算控制执行状况
我公司实施全面预算控制主要目的是：控制公司关键经营指标；降低成本及费用；实现资金集中管理；将集团各项目标分解到各个部门及下属企业的责任和指标，以降低集团经营过程中的风险的主要目的，在公司内部全面推行全面预算管理工作，通过开展预算管理战略制定及预算基础工作的完善等一系列工作，虽然取得了一定的成绩，但从实际执行情况看，我公司全面预算管理存在着国内企业预算管理的通病，在预算执行过程中，暴露出不少问题，主要表现在如下几点。
（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次讨论而决定的。但目前集团公司的预算管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是全面预算管理体系。而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以至于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点。我们的预算管理重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度
在预算批准后的实施过程中，必须要建立有效的预算控制制度。但现实预算管理实践中，缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
二、如何完善全面预算管理与控制
（一）必须选择适合公司现状的全面预算管控模式
企业如何准定位预算管控模式是目前全面预算管理推进的关键性因素，同时如何把握预算管控基本点已成为当前预算管理工作当务之急。
参考目前有关国内预算管理经验，我认为应当建立起以价值为导向全面预算控制模式的理念，以价值为纽带，将全面预算管理、内控制度及绩效考评有机结合起来，实现公司的业务流、价值流、信息流三者统一的管理理念；将目标—考评—激励有机的结合起来，构建起新的预算控制模式。
1、以价值为导向的全面预算控制的优势
传统的全面预算管理是以财务预算控制为核心，以“命令—控制”为导向，在这种导向下，按以职能划分的责任中心编制资源计划，在预算执行中，更侧重于是否突破费用预算，由于其与业绩考核相结合，一方面造成预算编制过程中漫长的讲价还价，另一方面，造成基层执行者不能发挥管理主动性和创造性，难以把握预算的使用与公司战略和计划的相关性，不能充分诠释战略意图，也难以真正准确地衡量具体的业绩，显然不利于企业价值的提高。
以价值为导向的全面预算管理模式，将战略目标指标化，进而形成各指标的目标（此指标不是单纯的财务指标，而是包括大量的非财务指标）并为这些指标的实现确定行动方案，分配资源。一方面调动了各方面的积极性，创造性，另一方面也有效地把预算与长期战略联系起来。
2、以价值为导向的全面预算控制模式的特点
（1）体现公司组织结构及各部门在预算的责任及层次性
以价值为导向的全面预算控制模式，首先是集团部门对资产净利润指标进行分解，其基本步骤是：第一步，根据预测的净利润与预计占用的资源确定资产净利润；第二步，将资产净利润分解为销售资产净利润和资产周转率两个指标；第三步，再将销售净利润指标分解为销售收入与净利润两部分，将资产周转率指标分解销售收入与总资产两部份；第四步将净利润分解为销售收入和费用两部份，费用再按照明细项目进一步分解。其次集团公司按照责任中心，将净利润目标分解为各个责任中心的责任目标，包括利润中心的责任利润和成本中心的责任成本，各责任中心再进一步分解落实到个人，每个基层部门也可以比照上述程序进行预算编制和分解工作。
（2）体现可控性
可控性就是即能让各个部门明确职责，又能明确风险的根源，把握预算管理的重点，以价值为导向的集团全面预算控制模式有利于提高管理层和员工的投入产出意识。
（3）体现激励性
在以往的预算中企业往往用单一的指标进行预算管理，如利润目标，如果在预算中将资产与利润相结合，不仅有利于加强对资产的管理，提高资产使用效用，而且能很好地体现投入与产出的关系，便于预算期末进行业绩评价与考核。
（4）体现信息性
有利于收集预算管理信息，便于进行事中监督和事后分析。
（5）具有全局性
以价值为导向的全面预算控制模式，强化了企业全局观，即企业要提高资产净利润率，不仅要提高销售净利润率，而且要加强资产管理，提高资产周转率，减少资产占用，可以加强成本费用的控制与管理，进行合理的税收筹划。
（二）必须准确把握全面预算控制基本要点
鉴于目前公司全面预算控制导向不明，笔者认为首先必须要明确预算控制主体方向与突出侧重点，明确预算控制导向；笔者结合业务动态预算模式（ABB模式）认为预算控制目标要重点体现以下几点规则。
1、全面控制规则
首先在范围上要使预算控制的资源对象最大化，控制对象范围越大，控制越有效，控制活动的投入产出比效率越高，因此，凡与企业经营管理活动相关的，可货币计价的资源，无论其物理状态，均为预算控制对象。
其次在空间上要为预算控制的对象和效果提供最大的可能，只要是与企业经营相关且可货币计价的均为资源，只是要企业认为必要的就可以控制每一个最基本的物理要素。
2、唯一控制规则
该规则含义是：只有进入预算的资源和业务才可动作过程，体现出一切投入必须有预算，离开预算渠道，一分钱不能花，一件事也不能做。
3、事前控制规则
所有进入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核，这是对传统预算运行模式和观念的彻底的颠覆，传统的预算一般终止于编制，编制完的预算一经批准，就是进入使用者的自由天地，只是要不超预算，控制不复存在，如何用，用多少，部门说了算，外部不得插手，所有这此皆源于笼罩在部门长期存在的荒谬观念，所以强调预算事前控制首先要明确资源是企业的资源，而不是部门的资源，部门只有在预算范围内，经公司批准方可使用，不能仅根据有无预算，必需通过预算事前控制进行判断和决策；其次一切拟投入的资源必须按照预先设计的控制规则进行判断予以检验，也就是说一切活动和资源必须受控于预算。
4、重要性控制规则
预算资源的事前控制为组织目标的优化实现提供起点，为了使控制达到事半功倍的效用，必须遵循分类控制、抓大放小的重要性原则。
在这里建议采用80/20原则进行的控制，对企业全部资源实施有区别、有重点的控制，同时也是调整了财务机构的控制方式和重点，把精力转向大项目、大资源的投入，管重点才能出效果。
5、过程控制规则
传统预算终止于编制，强调的都是如何编制预算，编制预算并非资源投入，只有当业务提出资源并付诸实施，资源才真正接入并配置，从投入到目标的实现是 一个过程，不取决于预算编制的精确性，有预算编制而无预算控制，人为割裂了企业活动的连续性，使得目标实现过程成为控制育区。
事前控制是预算控制的时点，过程控制则是事前控制的连续，即预算的事前控制是在业务活动过程中，也只有在业务活动过程中才能实施的点控制，预算的过程控制下是由密集的点控制构成的连续活动。
（三）必须实施有效的全面预算控制机制
1、贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。
2、确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。
3、建立信息反馈系统。企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息做出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制。
4、建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。
5、强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
由于全面预算管理工作是一项兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，笔者受所学知识限制，对于全面预算控制体系只限浅层次认识与了解，特别是对以价值为导向的预算控制模式是否体符合公司管理体系要求还有待商榷。
（来源：青海庆华集团财务部 杜苏青）
